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Alineamiento estratégico

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Alineamiento estatégico

El concepto de alineamiento estratégico en sistemas y tecnologías de la información ha experimentado una considerable evolución reciente. En la última década, o quizás quince años, se ha destacado cada vez más la crucial importancia de sincronizar la dirección del negocio con la estrategia de Tecnologías de la Información (TI).

El término “alineamiento” se refiere a la integración y colaboración entre las Tecnologías de la Información (TI) y los objetivos del negocio, trabajando de manera conjunta para alcanzar metas compartidas.

“Alineamiento quiere decir que las TI (tecnologías de la información) y el negocio trabajan conjuntamente para conseguir un objetivo común”.

Campbell (2005), citado en Chan y Horner Reich (2011)

No me voy a meter en la historia del concepto (creado en el MIT en una investigación bla-bla-bla) sino más bien en cómo veo la total disparidad en la aplicación del mismo en las empresas, sobre todo en PYMES.

Estrategias Múltiples: La Nueva Norma en Alineamiento Estratégico

Es evidente que, dada la expansión desmedida de los retos en Sistemas de Información (SI) y Tecnologías de la Información (TI) en los últimos años, plantear un alineamiento estratégico único es insostenible. Los factores involucrados son tan variados y complejos que concebir una estrategia única, clara, y concisa, que pueda controlar todos los aspectos y además generar retornos significativos, es básicamente una quimera.

Existen multitud de factores difíciles de controlar por una única estrategia, por poneros unos ejemplos:

  • Complejas gestiones económico/financieras
  • La inmensa cantidad de herramientas específicas
  • Los ratios de trabajo que cambian constantemente
  • Presupuestos en movimiento, lucha departamental
  • Etc.

Visiones Equivocadas y Utopías Estratégicas

Observo organizaciones que, erróneamente, concentran sus esfuerzos en la optimización tecnológica de la producción o de operaciones, creyendo que esto les otorgará beneficios adicionales. Es aún más insólito encontrar empresas focalizadas exclusivamente en la administración, descuidando el producto.

En estas circunstancias, es probable lograr ciertos beneficios a corto plazo; sin embargo, en una visión empresarial integral, si no existe armonía con los demás eslabones de la cadena de valor, eventualmente, la estrategia será insostenible.

Por ello, es fundamental adoptar un enfoque plural en el alineamiento estratégico. Es imperativo construir estrategias múltiples y flexibles que permitan abordar los distintos desafíos y dimensiones del negocio, promoviendo una sincronía efectiva entre los variados componentes de la organización. Solo así se puede aspirar a una convergencia estratégica real y efectiva, donde cada elemento operativo y funcional está en sintonía con los objetivos globales de la empresa.

Falta de Alineamiento Estratégico y Desconexión Tecnológica en el Panorama Empresarial

Cuando observo el entorno empresarial, especialmente en el sector de TI, percibo una ausencia notoria de alineamiento estratégico. No es simplemente una cuestión de alinear de forma inadecuada o insuficiente la estrategia de negocio; es que directamente no se está realizando, ni de forma positiva ni negativa.

Me encuentro con empresas que cuentan con aplicaciones y ERPs que superan ampliamente sus necesidades reales, y otras que, por falta de reflexión y análisis, gestionan miles de hojas de Excel de manera caótica. Algunas incluso se aferran a software desarrollado internamente que ya está obsoleto, como dinosaurios tecnológicos, reacios a adaptarse a nuevas soluciones más eficientes. Estos escenarios, seguramente, resonarán con muchos.

En el universo de las PYMES, el margen para mejorar la coordinación estratégica es vasto. La escasez de profesionales especializados en el sector y el bombardeo constante de propuestas de vendedores de soluciones software, que proponen sistemas extravagantes e innecesarios para pequeños negocios, evidencian una desconexión estratégica casi cómica.

No sugiero que cada pequeño empresario necesite un CIO en Silicon Valley, pero sí es imperativo que se realice una evaluación consciente y realista de las necesidades tecnológicas y, sobre todo, de lo que NO es necesario.

Responsabilidad y Diferenciación

Proponer una evaluación rigurosa de las estrategias tecnológicas podría ser un diferenciador significativo para consultoras responsables, capaces de proponer mejoras sustanciales y personalizadas para la mayoría de las PYMES, asegurando un retorno de inversión real. Es crucial recordar que las herramientas tecnológicas son, al final del día, auxiliares para nuestro trabajo.

No olvidemos que lo que las herramientas nos ofrecen es ayuda para nuestro trabajo.

“Imaginen un mundo obsesionado con la fontanería. En este extraño lugar,
centenares de libros y revistas, e incluso algunos canales de televisión, cubren
extensamente la actualidad del sector de la fontanería, celebrando los últimos
avances en válvulas, soldaduras y cañerías. Las conversaciones de café están
dominadas por el tema de sí una marca de desagües vacía más rápido que
otra. Los magnates del equipamiento para fontaneros aparecen en las
portadas de las revistas de negocios, incluso de las publicaciones de interés
general, y se convierten en las personas más ricas del mundo. Las compañías
pagan millones y billones para conectar todos sus artefactos y asegurar que las
cañerías lleguen a los lugares más remotos.

Solamente hay un tema que en este mundo tan extraño se pasa por
alto: ¡el agua! ¿Es limpia y fresca? ¿Es agua lo que los consumidores quieren
beber? ¿Tienen sed?”.

Thomas Davenport

Este pasaje refleja de forma elocuente la desconexión existente en muchas empresas entre la adopción de tecnologías y la satisfacción de las necesidades reales, subrayando la importancia de replantear nuestras prioridades y estrategias para crear valor auténtico y sustentable en el mundo empresarial.

Tomas las decisiones con respecto a la estrategia

Decidir la dirección estratégica de una empresa es crucial y requiere asegurarse de que los sistemas y tecnologías estén completamente alineados con esta. El cómo se ejecuta la estrategia puede variar considerablemente, pero existen pasos fundamentales que deben quedar claros:

1. Definición Clara de la Estrategia Empresarial:

Es esencial entender de manera inequívoca nuestro negocio. Es vital estar en sintonía con la dirección y tener un conocimiento profundo del entorno empresarial en el que operamos.

2. Involucración del Personal en el Plan:

He observado en numerosas empresas cómo la dirección omite considerar que son los empleados quienes deben implementar los cambios. Es un error grave ignorar esta realidad. La participación y compromiso del equipo son fundamentales para la efectiva implementación de cualquier estrategia.

3. Evaluación Continua:

Un error común es implementar reformas sin evaluar su eficacia, confiando simplemente en la adaptabilidad de la empresa. Es imprescindible establecer métricas claras para identificar cualquier desviación en el plan y poder corregirla a tiempo.

4. Adherencia al Plan:

Una vez definida la estrategia, es vital seguirla. Cambiar el plan a mitad de camino es un error frecuente. Ajustes menores son aceptables, ya que no existen planes perfectos, pero deben mantenerse en coherencia con la planificación global.

Hay diversas métricas y teorías para definir un buen plan como la matriz de McFarlan. Aunque este no es el fin de esta entrada.

La matriz de McFarlan - Basado en McFarlan (1981)
La matriz de McFarlan – Basado en McFarlan (1981)

Y ya no hablemos de ERP`s , no es mi intención meterme en ese tema. Pero estudiar el alineamiento se está convirtiendo en una necesidad más que en un aspecto de mejora.

Una concepto de la que soy tremendamente FAN:

“Que nadie, que ninguna industria se confíe en que no va a ser disrumpida. De una u otra
manera será disrumpida. Pasará mañana, pasado o pasado mañana, pero pasará…”

Raúl Rivero – CIO de ACCIONA – FUENTE

El papel del CIO o su homólogo

Como ya he comentado, es cierto que no todo el mundo tiene un CIO, pero muchas empresas sí tiene un director de sistemas o una subsidiaria que gestiona la infraestructura TI, bien, pues el papel de este es la clave.

Os animo a que preguntéis al director de sistemas a ver cuál es su estrategia en SI/TI, o a empresa que os ha vendido tal o cual ERP o servidores punteros, la respuesta suele ser que no hay ningún plan, generalmente vamos en una deriva tecnológica.

La estrategia de la empresa debe estar en consonancia con la estrategia de los sistemas de la información. Esto es lo que nos dará más margen en las operaciones. Si la estrategia de SI va por libre, o directamente no existe, tenemos trabajo que hacer, nos guste o no.

Conclusión

Creo que estamos en una época convulsa, las nuevas tecnologías abruman y el tejido no está preparado ni técnicamente ni operacionalmente.

Los directores de sistemas, deben actualizarse y definir una estrategia clara para no caer en la compra absurda de tecnologías y desarrollos deficitarios. Evitar la deriva tecnológica es su responsabilidad.

Por otro lado, los directivos/gerentes también deben integrarse en la rueda, ya no sirve el quedarnos fuera de la tecnología porque no nos guste, el margen puede variar sustancialmente con buenas/malas estrategias.

Mientras, las empresas del sector, consultoras y compañías de servicio informáticos deben hacer una reflexión, adaptarse y en vez de utilizar una política de “vender más” hacer una de “vender estrategia”. Esto podría ser un buen diferenciador en un mercado muy competitivo.


Juan Ibero

Inmerso en la Evolución Tecnológica. Ingeniero Informático especializado en la gestión segura de entornos TI e industriales, con un profundo énfasis en seguridad, arquitectura y programación. Siempre aprendiendo, siempre explorando.

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